著手數位化轉型
史丹利百得的表現始終維持在高檔水準，但同時它也發現某些流程往往需要大量的人為介入，才能保持預期的表現。主管階層知道，數位轉型計畫有助於將流程修改成資料導向，同時將整個供應鏈自動化，最終達到改善績效的目的。
史丹利百得的工業化4.0副總裁Sudhi Bangalore表示：「像我們這樣傳統的工業製造公司，最大的挑戰之一就是我稱之為懶散、腐敗的資產症候群。我們擁有相當老舊的廠房–它們獲利可觀，但在實務及資產、甚至流程方面，卻有很多老問題。」
促成數位轉型的第一步，就是建立一個智慧型的連線企業，以作為發掘和釋出資料的骨幹。其中涉及建構一整套企業應用和控制中心，以便連結122座工廠和15處發貨中心。
藉由資料與技能提升員工能力
數位轉型計畫的第二項誘因，是史丹利百得致力為員工創造價值和機會。通過對61,000名員工進行完善的技能提升及重塑計畫，該公司為員工創造出更多嶄新的、更激勵人心的職涯路線，同時也提升了員工願意繼續在此工作的意願。
舉例來說，像是「提升工作」這樣一種方法，可能意味著員工不但要受訓進行組裝，同時也訓練他們使用資料驅動系統和數位化工具，使其有能力扮演品管監控的角色。讓員工具備高價值的數位技能，也能促進他們做出更富策略意義的業務推動決策，並引出新的想法、和更好的工作方式。
建置可以支援遠端運作的基礎設施，同樣也是數位化計畫的一部份。由於疫情的關係，遠端存取及監控能鼓勵員工跨越工廠、地域和國家，即使人不在公司內，也能做出富於策略意義的業務推動決策。
「我們並非只是到了工廠，說要為您設計些什麼，而是會充分運用工廠人員的洞察力。」
隨時學習
在為期數年計畫中的一年半過後，史丹利百得在全面數位化轉型的道路上穩定邁進，而且過程中仍不斷學習。
Bangalore又指出：「我們付諸實行的策略之一，就是讓全公司的人都來協助推動一流的轉型。我們透過工廠代表的參與來抗衡懷疑論者，並推動接納改革，由工廠代表提供協助，建立科技與受影響人群的橋樑。」
另一個需要大量學習的領域是時間。該公司希望能在數個月內連結各個站點，而不是耗時數年。
Bangalore最後表示：「這一直是我們最基本的焦點；也是經過大量測試的焦點，並且我們深入核心，現在我們已經可以自信地說，我們已經準備好要在一兩個月內主動部署至每一個工廠。」
