最大限の努力を: デジタル化の拡大

ビジネスの意思決定においては、しばしばパラドックスが生じます。経営者は、不確実な未来を切り開くために、選択肢を最大限に増やしたいと考えています。しかし一方では、進むべき道が増えれば増えるほどリスクも高まり、組織は優柔不断になってしまいます。

製造業では、この問題は特に深刻です。製造業が大変革期を迎え、未来が新しい技術や能力のための真っ白なキャンバスのように見える中で、達成できることには限りがありません。技術やプロセスを最新化することで潜在的な効率化のメリットがあるにもかかわらず、経営陣は通常、数多くの道筋の中からどの道がビジネスを望ましい目標へと導くのか、確信を持てずにいます。

このような状況では、組織が複数のイノベーションプロジェクトを開始したにもかかわらず、継続的に実施を遅らせる理由を見つけ、実際に何の進展もないうちに新しいイニシアチブに焦点を切換えるという、望ましくない状態がしばしば発生します。これは、いわゆる「パイロットパーガトリー」と呼ばれる状態です。ハードルを評価し、パイロット段階を超えるために必要なトリガを特定することで、経営陣は、デジタルトランスフォーメーションがビジネスにもたらすメリットを模索し始めることができます。

飛躍のために

スマートマニュファクチャリング環境を構築する上で、いち早く導入することは大きな競争力につながります。しかし、このアプローチにはリスクが伴います。

第一に、「優柔不断の煉獄」のリスクがあります。市場には非常に多くの潜在的なソリューションが存在するため、当面の需要に対応するため、また長期的な分野の変化に対応するために、オプションを組織のニーズに適合させることが困難になる場合があります。それぞれの潜在的な投資には機会費用がかかり、代替案を探すためにスタートゲートで簡単に放棄されてしまいます。

テストすべきソリューションが決定し、プロセスが概念実証に向けて進むと、潜在的な障害が増えてきます。技術が要求されるユースケースと一致しないかもしれないし、主要な機能が実際には十分に活用されていないかもしれません。また、技術の有効な活用法が見つかったとしても、そのソリューションがすぐに期待通りの効果を生まない可能性もあり、望ましい投資収益率の達成が遅れることになります。さらに、社内の利害関係者がその技術を受け入れなかったり、使いこなせなかったりして、デフォルトのツールやアプリケーションに戻ってしまう可能性もあります。

このような問題は、意思決定者の重荷となり、さらなる投資に踏み切るにはあまりにも大きな疑問を残します。それぞれのソリューションがどのような基準で評価されているのか、また、本格的な採用に向けてどのようなきっかけがあるのかが明確でなければ、何もしない理由が意思決定を支配してしまいがちです。

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ファーストギアからの脱却

試行錯誤の繰り返しで時間とリソースを無駄にするリスクを回避するために、経営陣は本格的な導入を妨げる可能性のある課題を克服するための手段を講じる必要があります。テクノロジのパイロットプログラムの目的は、組織のすべての問題や課題を一度に解決することではありません。そこにはプロセスがあり、パイロットはその一歩に過ぎないのです。

その目的は、ソリューションの有効性を証明することですが、その価値を実現するためには、さらにいくつかのステップでサポートする必要があります。これらは以下の通りです。

デジタル･トランスフォーメーション･プログラムに何を求めるのか、明確な目標を持つこと
目的はコスト削減ですか? 新たな収益源を開拓することですか? 可視性を向上させ、コンプライアンスやデータセキュリティに関するリスクを軽減することですか? 事前に包括的な目的を確立することで、どのソリューションがこれらの成果をサポートできるかを絞り込むことができます。
ソリューションの有効性を証明する指標の定義
目的に合っていることを知るためには何を見る必要があるのか? なぜ適切なソリューションではないのか? 具体的には、どのようなことがあれば、そのパイロットが失敗であること、またはさらなるテストが必要であることを示すのでしょうか? 実証的なアプローチを用いて、初期の想定や仮説に対するテストを行なうことで、「誇大広告」や「取り残されることへの恐れ(FOMO)」が意思決定プロセスを支配するリスクを取り除くことができます。
テクノロジが有効であることが実証された後、迅速にスケールアップする。
ここでは、チェンジマネジメントが重要になります。採用に適した条件を整えるための下準備ができていれば、摩擦や抵抗に直面することなくテクノロジを拡大することができるはずです。この条件には、変革の必要性について部門内の幅広いコンセンサスを得ることや、新しいソリューションを採用するために必要なスキルや専門知識を開発することなど、重要なステップが含まれます。

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リーダシップをとる

適切な方向性について強い確信を持つことは難しく、意思決定や組織全体の変革を推進する上でのリーダシップの重要性を強調しています。多くの製造メーカにとって、これは、リスク許容度を拡大し、実験に寛容で非難されない企業文化を進化させることかもしれません。

同様に、何かがうまくいっていない場合には、欠陥を見つけてすぐに修正するか、損失を削減するか、という流動的なアプローチが必要です。欠陥のあるアプローチを繰り返すと、スケールアップして成功を収めることができるはずのイニシアチブから時間とリソースを奪うことになるからです。

金属業界のあるお客様では、リーダシップが迅速な変化を支えていることを実感しました。CEOは組織の中心人物であり、デジタルトランスフォーメーションの必要性を理解していました。彼は、センター･オブ･エクセレンス(CoE)をベースにしたアプローチを用いて、会社全体の教育プロセスを実施しました。なぜそれを行なうのか、それが自分の仕事にどのような影響を与えるのか、なぜそれが良いのかを従業員に明確に説明することで、従業員が抱えていた不安の多くを解消することができました。プロジェクトにオーナシップを持ち、来るべき変化の背後にある明確な理由とメリットを紹介することで、会社は人々の考え方を変え、変化を支持する環境を作ることができたのです。

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適切なパートナとの出会い

新たな取り組みの初期段階は最も困難であることが多く、完成までに必要な信念の力を築くのに時間がかかります。しかし、このような課題があっても、試験運用の段階を経て、デジタルトランスフォーメーションの規模を拡大することで得られるメリットは、粘り強く取り組む価値があります。

製造メーカは実現したいことを比較的明確に理解しているかもしれませんが、雑音を排除して自分たちの組織に適したものを見つけ出すことができるかどうかが最大のハードルとなります。そのためには、適切なテクノロジの選定から、初期リスクを抑えるためのガードレールの設置、従業員が変化に対応できるようにするためのチェンジマネジメントのサポートまで、全体的な変革をサポートするパートナネットワークを用意することが重要になります。

このような幅広い専門知識を一か所で見つけることは容易ではありません。だからこそ、PTCとロックウェル･オートメーションは、スマートな製造環境を開発するための深い知識と、製造を変革することができる最先端の機能を組み合わせて、お客様がパイロットを超えて価値を追求するのを支援するために協力しているのです。

デジタルトランスフォーメーションを成功させるための詳細は、経営陣の視点

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