Que fait le fabricant d'outils le plus important au monde lorsqu’il veut réaliser quelque chose de nouveau ? Telle est la question centrale qui s’était posée à Stanley Black & Decker, l’entreprise fondée il y a 177 ans, à l’origine de quelques-uns des outils industriels et domestiques les plus emblématiques sur le marché. L’entreprise envisageait d’innover dans tous ses domaines d’activité, y compris la gestion d’exploitation et la fabrication, l’acquisition de compétences pour le personnel, ainsi que la chaîne logistique.
Lorsque Stanley Black & Decker s’est lancée dans sa transformation numérique, l’entreprise voulait mettre en œuvre des outils, technologies et stratégies de l’Industry 4.0 pour aider ses clients – “ceux qui font le monde.” L’entreprise a aussi voulu repenser les moyens technologiques qu’elle met en pratique pour sa propre activité, ses processus de fabrication de produits et comment elle commercialise ses produits par le biais de la chaîne logistique.
Au terme de ces quatre années d’effort, la direction de Stanley Black & Decker espère améliorer les revenus d'exploitation de 200 à 250 millions de dollars en réalisant un bénéfice supplémentaire de 100 millions de dollars environ en valeur partagée des services de l’entreprise.
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Vers la transformation numérique
Même si elle a toujours connu un niveau de performances très élevé, Stanley Black & Decker constate néanmoins que certains des processus nécessitent des efforts manuels intenses pour obtenir les résultats attendus. Les dirigeants savaient qu’un programme de transformation numérique pourrait aider à modifier les processus afin de les rendre davantage orientés données et automatisés sur toute la chaîne logistique et ce, en fin de compte, pour améliorer les performances.
« L'un des plus grands défis qui se posent, notamment à une entreprise manufacturière industrielle traditionnelle, est le problème que j’appellerai le syndrome des actifs paresseux et rouillés » dit Sudhi Bangalore, Vice-président en charge de l’Industry 4.0 chez Stanley Black & Decker. « Bien qu’extrêmement profitables, certaines de nos usines anciennes fonctionnent encore avec un fort héritage, en termes de pratiques, d’actifs et de processus. »
La première étape de mise en œuvre de la transformation numérique consistait à créer une Connected Enterprise intelligente en guise de socle pour détecter et libérer les données. Ceci a impliqué de créer un ensemble global d’applications d’entreprise et de centres de contrôle pour connecter 122 usines et 15 centres de distribution.
Valorisation des employés par le biais des données et compétences
Une seconde motivation en faveur d’un programme de transformation numérique réside dans l’objectif de Stanley Black & Decker visant à créer des valeurs et des opportunités pour les employés. Grâce à un programme complet de perfectionnement et de requalification des 61 000 employés, l’entreprise a défini de nouveaux parcours de carrière plus gratifiants pour les employés, tout en augmentant la fidélisation.
Par exemple, une approche visant à “revaloriser le travail” pourrait consister à prendre un employé formé dans l’assemblage et le requalifier afin qu’il puisse aussi intervenir dans la surveillance de la qualité au moyen de systèmes orientés données et des outils numériques. Doter les employés de compétences numériques à haute valeur ajoutée leur permet aussi de prendre des décisions stratégiques plus adaptées à l'activité, apportant ainsi de nouvelles idées et une approche optimisée du travail.
L’élaboration d’une infrastructure permettant la mise à disposition à distance fait aussi partie du programme de numérisation. Rendus nécessaires du fait de la pandémie, l’accès, la surveillance et le contrôle à distance encourageront les employés à collaborer davantage entre les usines, régions et pays pour pouvoir prendre des décisions stratégiques, orientées données, même sans être présents sur le site.
« Nous ne sommes jamais allés dans une usine pour dire “Nous allons concevoir quelque chose pour vous”. » Nous nous appuyons toujours sur les “champions” de l’usine pour obtenir les informations pertinentes. »
Formation flexible
Au terme de 18 mois d’un programme pluriannuel, Stanley Black & Decker est en bonne voie de réaliser la transformation numérique à grande échelle, et est encore en mode d'apprentissage.
« Une des stratégies que nous avons mise en pratique consiste à utiliser efficacement les compétences de notre personnel à travers l’entreprise pour les aider à devenir des “champions du changement” » dit M. Bangalore. « Nous combattons le scepticisme et favorisons l'adoption grâce à un engagement judicieux des champions d’usine qui contribuent à jeter un pont entre la technologie et son impact sur les gens. »
Un autre domaine qui a nécessité beaucoup d'apprentissage a été la maîtrise des délais. L’entreprise souhaite en effet connecter ses nombreux sites dans un intervalle de quelques mois et non d’années.
« Cet objectif fondamental a nécessité beaucoup d’essais » explique encore M. Bangalore. « Nous en arrivons maintenant au point où nous pouvons affirmer être effectivement prêts à déployer activement le projet à l’échelle de chaque usine dans un mois ou deux. »
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Publié 19 novembre 2020
